Cum de a crea conexiune la locul de muncă O revizuire a tras în sus sau ars de către Michael Lee Stallard

Cum conduc oamenii de afaceri să creeze un sentiment de legătură și o pasiune comună în organizațiile lor? Cum puteți face angajații (și, prin extensie, compania dvs.) mai productivi și mai inovativi - în loc să se lupte pentru a menține status quo-ul?

Acestea sunt întrebările pe care Michael Lee Stallard intenționează să le răspundă în cartea sa Fired Up sau Burned Out: Cum să reignificați pasiunea, creativitatea și productivitatea echipei tale (Thomas Nelson, Inc. 2007, cu Carolyn Dewing-Hommes și Jason Pankau). Stallard și partenerii săi sunt fondatorii companiei E Pluribus Partners, think tank și firmă de consultanță, care au ca scop să ajute companiile să construiască legături între angajații lor și clienții și clienții lor. În Fired Up, ele explică de ce un astfel de sentiment de legătură este important și cum să-l creați, oferind sfaturi bune care ar fi la fel de utile pentru întreprinderile mici și organizațiile non-profit, precum și pentru corporații. reclamă

Cazul pentru conectare

Trăim în momente straniu deconectate. În timp ce Internetul dă naștere la noi forme de conexiune, în viața de zi cu zi, americanii (printre alte popoare industrializate) simt o mare deconectare. Acest lucru ne afectează pe noi, pe casele noastre, pe comunitățile noastre și mai ales pe locurile noastre de muncă.

Într-un studiu Gallup din 2002, doar 25% dintre muncitorii americani au raportat că s-au angajat la locul de muncă. Un studiu global realizat de Comitetul Executiv al Corporațiilor în 2004 a constatat că 76% dintre lucrători au avut un singur angajament moderat față de angajatorii lor, iar 13% au avut un sentiment de angajament puțin sau deloc. reclamă

Organizațiile cu angajați deconectați și dezangajați plătesc prețul în ceea ce privește productivitatea pierdută, pierderea inovației și, în cele din urmă, pierderea de bani - în valoare de 250-300 de milioane de dolari în economia americană în ansamblul său, potrivit lui Gallup. Pe de altă parte, corporațiile care au învățat să promoveze o cultură a conexiunilor se bucură de un succes mai mare prin aproape toate măsurile. Și angajații care se simt conectați la locul de muncă se simt mai conectați în alte părți ale vieții.

Cheile pentru conectare

Stallard identifică trei factori care împing o conexiune mai strânsă în cadrul unei organizații - Viziune, Valoare și Voce - și oferă sugestii pentru a le crește într-o organizație. reclamă

• Viziune: Având o viziune puternică pe care angajații o identifică și care dă munca lor însemnând încurajează implicarea peste tot. Angajații din organizațiile cu viziuni puternice sunt inspirați și simt că rolurile lor sunt importante - de la conducerea superioară la personalul de primă linie și de întreținere.
• Valoare: De “valoare”, Stallard nu se referă la valori în sensul etic, ci la valoarea oamenilor. Prea multe organizații nu reușesc să recunoască sau să recunoască valoarea angajaților lor, ducând la dezangajare. Organizațiile demonstrează că își prețuiesc angajații, asigurându-se că aceștia au rolul potrivit pentru punctele lor forte și talente deosebite, împuternicind-i să ia decizii în domeniul lor de expertiză și să-i asculte în mod activ. Stallard citează exemplul lui David Neeleman, CEO al companiei jetBlue, care ține deoparte o zi în fiecare săptămână pentru a lucra alături de echipajul de pe avioanele companiei.
• Voce: Viziunea și valoarea se reunesc în organizațiile care dau angajaților o voce prin încurajarea fluxului de cunoștințe de jos în sus și înapoi. Asigurarea că fluxul de cunoștințe se desfășoară în ambele moduri îi angajează pe angajați, permițându-le să ia decizii mai bune, să participe mai mult la modelarea și realizarea identității organizației și să inoveze mai liber. Încurajarea fluxului de cunoștințe implică mai mult decât punerea unei cutii de sugestii în afara ușii directorului executiv, dar necesită o reformare totală a culturii corporative sau organizaționale.

Evaluare

Ar trebui să spun că sunt la fel de departe de lumea corporativă pe care Stallard și co-scriitorii lui o descriu așa cum aș putea fi. Ca scriitor, lucrez mai des decât pe cont propriu; ca instructor adjunct, sunt doar puțin atașat celor două colegii pe care le predau. Totuși, am găsit o mare parte a cărții înflăcărate. Am lucrat prea multe ore și luni de viață pentru corporații, organizații nonprofit și alte organizații care au capturat cunoștințe în ierarhii rigid stratificate, adesea lăsând locurile inferioare și mijlocii ale graficelor org fără o înțelegere adecvată pentru a ne îndeplini locuri de muncă, cu atât mai puțin pentru a fi mai inovatoare.

Citiți Următorul

Cum să faci schimbări în viață pentru a fi cea mai bună versiune a ta

Cum să faci schimbări pozitive acum (și să începi să trăiești o viață de împlinire)

Ce sa faci cand te plictisesti la munca (si de ce te simti plictisit de fapt)

Stallard și co. ilustrează munca lor prin exemple extrase din lumea corproată de astăzi, precum și din sport, istoria militară și din alte părți. Ultima parte a cărții, în special, prezintă ideile lui Stallard în acțiune, cu o examinare atentă a vieților și a carierelor a 20 de lideri notabili, de la generalul George Marshall și regina Elisabeta I la Frances Hesselbein (CEO al Scouts al Americii de la 1976 - 1990) și neurochirurgul Dr. Fred Epstein. Aceste exemple asigură că ideile exprimate în Stins sau ars stați beton și abordabil, fără a mări niciodată abstracțiile. Iar ideile sunt bun - importanța promovării legăturii dintre angajați și organizațiile lor nu poate fi supraestimată. reclamă

Am avut câteva probleme. Primul are de a face cu utilizarea repetată a “conducere” când acestea înseamnă “administrare”. Înțeleg că lumea corporativă trăiește și moare de iluzia că termenii sunt interschimbabili, însă lucrarea lui Stallard arată că nu este cazul. Ce fel de lideri le permite echipelor lor să se desprindă complet de misiunea lor? Ce fel de lideri trebuie să li se spună să-și împărtășească viziunea, să-și valorifice poporul și să-și dea echipei o voce?

Echitarea conducerii cu managementul creează un decalaj important în cartea - deoarece viziunea, valoarea și vocea sunt presupuse a veni de la conducere, nu există prea mult spațiu și nu se acordă suficientă atenție, genul de “bază” conducere care de multe ori se ridică de jos pentru a crea viziune, valoare și voce în lipsa unui management puternic. Mi-ar fi plăcut să-l văd pe Stallard să acorde mai multă atenție acestui lucru - cum pot angajații din organizațiile cu deficit de leadership să creeze conducerea de jos?

Ultima mea problemă nu este vina cărții, într-adevăr, care este în mod clar destinată unui public de afaceri. Acestea fiind spuse, având în vedere linia tot mai subțire dintre munca noastră și restul vieții noastre, mi-ar plăcea să văd mai multă atenție acordată construirii conexiunii în afara locului de muncă. Poate în cartea următoare ... Sau, mai probabil, autorul următor.

În final, totuși, Tras în sus de arsuri este o citire puternică, interesantă, plină de exemple și sfaturi practice. Informațiile sunt cele mai valoroase pentru managerii de nivel mediu și mai înalt și pentru liderii de echipă, dar există lecții aici pentru lucrătorii de la toate nivelurile, precum și pentru antreprenori și chiar pentru cei care desfășoară o activitate independentă.