Cum să conduceți schimbarea în organizația dvs.

Schimbarea este cea mai mare constanta din lumea afacerilor de astazi. Chiar organizațiile de caritate și organizații educaționale constată că trebuie să inoveze în mod constant nu numai pentru a concura pentru donarea de dolari, clienți și membri, ci și pentru a rămâne relevanți pentru schimbarea peisajului social din jurul lor.

Dar oamenii urăsc schimbarea. Dreapta? Literatura de management este încărcată cu povestiri despre inovația corporativă - lansările de produse, reorganizările care au dus la scăderea productivității, iar muncitorii să fugă de masele, programele de moralitate stupide, care au mandatat șocul și au primit demisii în schimb și așa mai departe. Atunci când muncitorii de la orice organizație se întâlnesc, ei fac schimb de povestiri despre inocența corporațiilor, râzând la povestile altora despre programele prea prost pentru a fi fost gândite în primul rând, să nu mai vorbim implementate - totuși ele erau.

Nu, înțelepciunea comună se duce, oamenii nu vor schimbarea. Ei doresc o bază constantă a constanței corporative.

Un număr mare de cărți au fost scrise despre rezolvarea acestei probleme: companiile au nevoie de schimbare, dar muncitorii o urăsc. Programele de management absolvent dedică nenumărate ore semestri pentru a face față acestui conflict. Executivii își strâng mâinile peste tensiunea dintre nevoile lor și respingerea angajaților. reclamă

Totul pentru nimic.

Michael Kanazawa, autor al "Big Ideas to Big Results", subliniază în titlul noii cărți electronice la ChangeThis, oamenii nu urăsc schimbarea, ei urăsc cum încercați să le schimbați.

Oamenii LOVE se schimbă

Oamenii nu urăsc schimbarea, ei dragoste aceasta. Lucrătorii caută în mod constant promovații și noi responsabilități de serviciu. Ei cumpără cărți de auto-ajutorare și cărți de dezvoltare personală care caută să devină mai buni la locul de muncă. Ei își lansează propriile afaceri. Schimbă companii și locuri de muncă, chiar își schimbă carierele, toate pentru a ieși din rutine nesatisfăcătoare și a obține controlul asupra condițiilor de muncă proprii.

Oamenii iubesc schimbarea, ei doar urăsc având schimbări înfipte în gât. Ei urăsc că au fost vânduți o factură de mărfuri și prea multe inovații corporative se simt ca o factură de mărfuri pentru lucrătorii care se așteaptă să le pună în aplicare.

Trei principii pentru schimbarea oamenilor iubesc

Kanazawa a început în calitate de strateg în cadrul aceleiași companii unde Scott Adams a dat naștere lui Dilbert. Cred că este sigur să spun că Pacific Telesis a fost o companie care a greșit schimbarea. Repetat. Mare pentru distracția noastră generală. reclamă

Citiți Următorul

Ce face oamenii fericiti? 20 de secrete ale oamenilor "întotdeauna fericiți"

Cum de a vă îmbunătăți abilitățile transferabile pentru un schimbător de carieră rapid

Cum sa faci sa te intorci la scoala la 30 Posibile (si semnificative)

Derulați în jos pentru a continua să citiți articolul

Frustrați de mâna cu șuncă - și aproape întotdeauna nereușită - că această schimbare a fost gestionată acolo, Kanazawa a căutat un mod diferit de abordare a schimbării. În Oamenii nu urăsc Schimbarea, el stabilește cele trei principii pe care companiile trebuie să le adopte pentru a crea o inovație reală pe care angajații lor o vor avea în urmă:

Fa mai mult pe Mai puțin

Lucrătorii se tem de cel mai nou program nou pentru a veni peste biroul lor, deoarece au învățat că schimbarea înseamnă mai multă muncă - pentru ei. Aceste temeri sunt confirmate atunci când conducerea le invită în sala de conferințe sau în sala de întâlniri pentru inevitabil “pep rally” și gushes despre noul program - și apoi le spune că trebuie “fa mult cu putin”.

Ea apelează la valorile noastre fundamentale de economie și eficiență, această idee de a face mai mult cu mai puțin. Ne vinde - puțin. Dar, în cele din urmă, a face mai mult cu mai puțin este impracticabilă. Angajații se sfârșesc suprasolicitați de noi responsabilități, frustrați de lipsa resurselor și resimțite de toată munca pe care o fac fără compensații suplimentare.

În schimb, Kanazawa sugerează că conducerea demonstrează clar care sunt noile priorități, și ceea ce nu mai este o prioritate. Dați muncitorilor un sentiment clar la ce ar trebui să se concentreze asupra lor și să scape de restul. Exportați-o sau mai bine tăiați-o complet.

Făcând mai mult pe mai puține mijloace înseamnă să faci mai multă muncă, mai multă gândire și mai multă activitate pe mai puțină chestiune. Înseamnă concentrarea eforturilor angajaților acolo unde contează, în loc să-și împartă atenția în douăzeci de moduri diferite. reclamă

Nu există un astfel de lucru ca buy-in

Companiile cunosc valoarea “cumpara” atunci când împingem noi programe radicale. Buy-in este înțeles în rândul lucrătorilor că ei dețin o miză în succesul unui proiect, că ei, într-un fel - au “cumpărat în” noul program.

În mod tipic, companiile vor desemna o echipă de conducere, consultanți externi sau un grup de proiect într-o divizie pentru a proiecta un nou program. Odată ce planul este finalizat, aceștia vor merge la angajații care vor fi responsabili pentru implementarea noului plan pentru o întâlnire cu buy-in. ei “vinde” planul și angajații “cumpara”.

Cu excepția cazului în care nu. Ei cred că este o idee grozavă, pot fi entuziasmați de ea, dar în final, este nu planul lor.

Kanazawa pledează pentru o abordare diferită a inovării - să aducă angajații de la început, să se bazeze pe experiența și expertiza lor practică și să includă ideile lor în plan. Urmăriți-i conducerea.

Atunci când lucrătorii au un rol esențial în crearea schimbării în organizarea lor, nu este nevoie de buy-in deoarece ideile sunt deja a lor. reclamă

Leadershipul nu este despre tine

Acum un an, am debutat la Lifehack cu un post despre conducere, spunând că conducerea nu are legătură cu puterea, ci despre împuternicirea altora. Kanazawa concurs, scris, “Conducerea impactului nu are legătură cu modul în care sunteți agresiv, decisiv și vizionar, ci despre modul în care aduceți acest lucru altora.”

Împuternicind pe cei din jurul lor să facă mai mult, liderii adevărați își majorează drastic propria putere de conducere - puterea lor scade cu abilitatea celor din jurul lor.

Este important ca liderii să aibă viziune, autoritate și ambiție, dar este mai important ca aceștia să ajungă la alții de-a lungul lanțului de comandă pentru a se asigura că toată lumea se simte implicată în procesul de schimbare. Liderii care nu fac acest lucru, care încearcă să-și impună viziunea de sus în jos, ar reuși să realizeze ceva arată ca și viziunea lor, dar care este goală și goală.

Faceți schimbarea plăcută

Am avut cartea lui Kanazawa în mine “a citi” pentru o vreme, și sunt nerăbdător să-i fac timp să-l citesc. Între timp, totuși, oamenii nu urasc schimbarea, ei urăsc cum încerci să le schimbați, oferă o bună introducere în abordarea schimbării pe care a dezvoltat-o ​​Kanazawa de la plecarea din Dilbert-land. Păstrarea principiilor Kanazawa în minte poate ajuta orice organizație să profite de dragostea pe care o au deja oamenii pentru o schimbare adevărată și semnificativă - în loc să lucreze împotriva acestei iubiri și să-i forțeze pe angajați într-o poziție reacționară, auto-defensivă.

Și acest lucru dizolvă în totalitate tensiunea dintre nevoia companiilor de schimbare și neîncrederea angajaților față de ea. Când faceți schimbarea plăcută, nu este nevoie de răsucire manuală.